“奥运带来的不仅仅是一次商机，更重要的是，为中国企业提供了一个全面展示的舞台。我们应借机让全世界重新认识中国制造，更加认可中国品牌。”几天前，这位1952年出生于沂蒙山、1992年创办汇源集团的山东汉子朱新礼，还这样对记者表示，“汇源不怕可口可乐进入果汁领域。”朱新礼对家族企业的预期一直是“第一代创始人要做到老，经过第二代的积累，第三代第四代逐步可能丧失兴趣了，那时候放手的时机也到了”。然而为何相差仅几天的时间，汇源竟然被卖掉了？
二代接班人无人接手
中信证券首席分析师许彪对此也颇感诧异：去年在和朱新礼聊天时，对方还很看好中国的果汁市场及汇源的发展，不明白为什么在时隔一年后他会同意接受收购。
对此，有专家认为是果汁市场的激烈竞争和汇源的衰弱，也有媒体猜测是达能和华平基金用“捆绑协议”胁迫朱新礼卖汇源，但如果把“可口可乐179亿港元收购汇源”放在一个更长远的时间段去看，就会回忆起去年的中国第一代创业者卖企业风潮。前年和去年，南方一些中小企业密集城市的企业家，在企业发展成熟之后，纷纷卖掉自己的企业。由于国际资本出价更高，大多数企业及其品牌被国外公司收购。政府甚至出台政策保护民族品牌，要求企业家只能把企业卖给本土公司。而可口可乐收购汇源，看起来似乎更像是第一代创业企业家的谢幕风潮，蔓延到了大中型企业。
北京CBCT品牌营销机构董事长李志起表示：“汇源的企业口号就是‘汇入大海，源自中国’，这说明它这个计划是早有伏笔的。而且，朱新礼早就说过一句话，他曾把汇源比做待嫁的姑娘，‘太早出嫁还不够成熟，太晚了年龄又大了，因此选择合适的时机去合作，对于汇源来说才是最合适的’。”另据业内人士推测，接班人问题可能是朱新礼选择转让汇源的因素。自白手起家创立汇源之后，朱新礼已经打拼多年。在面临接班人问题时，他曾明确表示不可能让女儿接班，因为不愿意为女儿选择固定的道路。
清华大学中国经济研究中心主任宁向东对记者表示：“企业是否出售，与企业家个人的雄心有很大关系。有的不会卖掉企业，而且一直保持事业的发展和上升；而有些人在做到一定程度后就想休息；有些人在做的过程中就休息了，特别是那些经常出现在春晚现场的。但长远来讲，不一定非要把企业拿在手上。从环境方面看，企业的经营也有难处，企业需要条件的匹配。在一次和宗庆后、朱新礼做节目的时候，宗庆后说自己事必躬亲，上千元的单也得他签，而朱新礼说自己10万以下不签。这是个人策略问题，也是风格问题。”
职业经理人发展迟缓
为什么频频亮相春晚的朱新礼却没有将企业传承下去？
企业家卖企业，一般有以下几种情况：一是现金流出了问题，持续不下去，企业面临死亡的危险；其二，企业不是活不下去，而是要继续发展；最后一种情况是，企业做得不错，但企业主的想法发生改变了，因为任何企业到最后都是社会企业而不是家族企业，尤其当家族里面没有合适继承人的时候，这种想法更为明确。宁向东表示：“这种情况现在还不多，但这是一个迟早的事情，美国大概是发生在企业家二代向三代过渡的时候。”
对于纯果汁市场占有率46.6%、浓果汁占有率39.6%的汇源和不轻信职业经理人的朱新礼来说，卖掉的原因似乎更偏向于后者。朱新礼曾表示：“中国目前更需要企业家，一二十年后，中国可能步入职业经理人时代。中国许多家族企业还处在第一代，财富的积累刚刚起步，许多资金都是亲朋好友凑起来的。家族人员一放手，请一个职业经理人来，一不留神作出一个轻率的决策，后果将会很严重。再加上一些家族成员过多干预，企业衰败了，对方走人了，企业怎么办？更何况中国的职业经理人阶层严格来说还没有形成。”
朱新礼的忧虑不无道理，中国职业经理人阶层的不健全和形成的迟缓，没有给企业的可持续发展带来任何良性作用。但对于朱新礼来说，其对于汇源企业文化以至管理结构的打造是否存在问题？锡恩公司首席顾问姜汝祥表示：“当一个企业采取粗放的扩张战略的时候，它的主力构造就是一批攻城拔寨的勇士，而不是一批集约经营的职业经理。目前中国很多看似优秀的民族企业都快做不下去了，比如娃哈哈的宗庆后、汇源的朱新礼都存在这样的问题。大部分企业家都是靠市场机会发展起来的，对于大公司的管理力不从心，所以最后选择卖掉也是一种最好的选择。从一开始，这些企业家就没想过要做这么大，也不知道企业壮大之后应该怎么做？这种状况其实也会影响下一代，中国第一代企业家的后代中，会有越来越多的人不愿意去接班。”
但对于了解汇源的人来说，朱新礼的忧虑不仅在汇源之外，还在于萧墙之中。长江商学院营销学教授、副院长蒋炯文对记者表示：“对可口可乐而言，收购汇源200亿不贵，汇源上市后收的资金还有不少没花（朱新礼9月6日在北京总部召开媒体见面会时表示，上市以后，汇源有足够的现金，有几十亿现金在账上）。汇源是国内知名品牌，潜力大。我要是董事会我不会轻易脱手，上市公司还得看董事会的意愿。虽然朱及家人拥有相当控股权，但听说他的亲戚不好缠。朱家内部复杂，也许对股民是件好事。2008年到2009年不是个容易过的关，生意难做。再加上第二代不一定成熟，中小企业体制下的人才还是弱些，卖了享福省心。”
汇源发展史
2008年9月3日，可口可乐179亿港元全资收购汇源果汁上市公司。
2008年7月，“汇源果汁”获得“30年，谁改变我们的生活”的果汁品牌。
2007年，“中国汇源果汁集团有限公司”在香港联交所成功挂牌上市。
2006年，同法国达能集团、美国华平集团、荷兰发展银行、香港惠理基金建立战略合作联盟。
2005年，“中国汇源”在境外注册成立。
荣获“产品质量国家免检”资格。
2004年，荣获“中国名牌产品”称号。
2003年，在中国饮料行业，首家通过“安全饮品认证”。
2002年，荣获“农业产业化全国重点龙头企业”称号。
“汇源”商标成为中国驰名商标。
2001年，首家引进了世界最先进的PET瓶无菌冷灌装生产线，开创了中国果汁饮料PET瓶无菌冷灌装的先河。
1999年，汇源集团荣列“中国饮料工业十强”。
1997年，在中央电视台黄金时段投放广告，汇源果汁逐步成为全国知名品牌。
1996年，汇源1L家庭装系列产品成功上市。
1995年，汇源第一包250ml纯果汁成功上市并热销。
1994年，将总部迁到北京，开发国内果汁市场，筹备建设工厂。
1993年，引进德国水果加工设备，当年安装投产，当年出口浓缩苹果汁。
1992年，汇源集团创始人朱新礼创立了山东淄博汇源公司。
收购汇源：是战略而不是阳谋
当可口可乐把收购汇源的消息放出来之后，我们看到了两家得利的企业，一群失落的民众。
在汇源外嫁之后，可口可乐、统一、康师傅三家外资在国内果汁市场的份额将会轻易突破70%，民族支柱品牌被外资包揽怀中已成为包括消费者在内的众多市场人士的担忧。相对于其他国家和地区，果汁在饮品行业内可算暴利产业。对于可口可乐来说，收购市场占有率40%左右、还有几十亿上市后圈来的现金在账上的汇源，无疑是笔划算的买卖。就像长江商学院副院长蒋炯文所说的，“200亿不贵”。而对于内部帮派斗争、人才体制混乱和已经看不到发展方向、找不到果汁中的“特仑苏”的汇源来说，3倍市价、50倍市盈率已经是一个理想的出手价格。似乎唯一不满意的，只有那群号召保护民族品牌的网络呼吁者。对于他们来说，这又是一个收购、雪藏民族品牌的跨国企业阳谋。
清华大学中国经济研究中心主任宁向东对记者表示：“跨国公司的收购和品牌战略，是根据自己的布局结构来做的，在战略上收购不奇怪。也有可能雪藏汇源，这是出于对品牌整合的需要。因为跨国公司的品牌需要统一形象，所以与自己品牌形象冲突的，自然会雪藏。而收购是一种常用手法，就像雀巢的20多个著名品牌，大多是收购来的。”可口可乐收购汇源之后最大的好处在于，它可以按照可口可乐的市场理念将汇源果汁打造成一种新的消费饮料，避免这个市场进入价格恶战状态。我们接下来将看到，果汁市场在经验丰富的外资企业的操作下，怎样正常有序地做大市场、共同发展，而不是像中国的家电企业那样，进入鲜血淋漓的价格战。
而且对于朱新礼来说，未尝不是一次以退为进的谋略。汇源上市前，朱新礼曾表示，汇源果汁主要负责汇源集团的终端产品业务，原料基地、浓缩汁、果浆等业务仍由汇源集团负责。“浓缩汁业务并没有放在上市公司中。”而朱新礼已经做了16年的浓缩果汁的出口业务。在可口可乐收购汇源的协议中，有这样两条承诺：第一，在两年内，朱新礼将促使其任何关联公司不会在中国经营或参与任何与汇源集团核心业务（乳业除外）构成竞争的业务；第二，代表可口可乐收购汇源的大西洋(600558,股吧)工业公司承诺，从收购达成之日起至供应合约终止之日止（若此供应合同指目前的持续关联交易，这个期限是2010年底），大西洋工业公司及其联署公司“不会直接或间接于中国投资或收购任何与朱新礼先生所拥有生产、供应及分销与果汁生产有关的可回收容器、外部包装及原材料的业务构成竞争的业务或营运的权益”。也就是说，朱新礼获得了可口可乐在中国不与其在果汁上游竞争的承诺，可口可乐要进入上游，必须与朱新礼携手；朱新礼要取得相对同行的竞争优势，则必须与身处下游的可口可乐合作。这样的承诺协议对于习惯于控制上游、操纵下游的可口可乐，不能不说是一个巨大的让步。
在可口可乐的品牌运作中，显而易见的一点是可乐这个低利润率、高普及率的大众饮品，在人们的感觉中并不低端，仍然可以堂而皇之地出现在高中端酒会上。而可口可乐在接手汇源之后，应该会把这个高利润率的产品做向中高端。它会对行业进行重塑，将果汁饮料行业的游戏规则建立起来。这意味着即使再有本土果汁企业发展起来，也不会出现中国企业热衷的价格战。在可口可乐将要着手建立的产业链中，朱新礼的浓缩汁是不可或缺的一环。
汇源将来无论是被发扬光大，还是像乐百氏、大宝、中华牙膏等一样的消失，都是出于可口可乐跨国企业品牌形象的统一，而对于中国来说，可口可乐操盘无疑更有利于健康产业环境的形成。
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